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Los responsables de la dirección de empresas solemos estar demasiado centrados en que el plan de negocio anual se cumpla, algo básico para la viabilidad de cualquier organización. El problema es que cuando nos fijamos demasiado en ‘no salirnos de la carretera’, se nos olvida tener claro previamente ‘cuál es el destino a largo plazo’… si queremos recorrer etapas o queremos una travesía de largo recorrido.

Si lo aterrizamos al día a día de las empresas, cada una de las áreas que hacen posible el funcionamiento (Finanzas, RRHH, Sistemas, Comercial, etc) tienen unos objetivos concretos y en base a ellos unos planes de acción anuales que seguir. Esta correcta operativa es, sin duda, fundamental para conseguir esos objetivos anuales y también supone un gran reto para cualquier organización. La gran diferencia con las empresas que centran su desarrollo en la consecución de esta operativa y aquellas que, en paralelo, trabajan con un foco estratégico es que el crecimiento será mucho más difícil de llevarlo a cabo.

¿Como trabajamos de forma estratégica en Grup Montaner?

En Grup Montaner hace ya cuatro años que decidimos que queríamos poder crecer de una manera diferente: nuestra misión es ‘ofrecer oportunidades de éxito a personas y empresas’ y ésta no es viable sin proyectos transversales a la organización. En este sentido, concretamos nuestra estrategia en cuatro grandes ejes para trabajar cada año:

  • Tres marcas fuertes: nuestras unidades de negocio (Montaner&A, Quality y TQ Servicios) deben estar bien posicionadas en sus respectivos mercados y reconocidas por sus altos estándares de calidad.
  • Aprovechar recursos: somos un grupo líder en consultoría de RRHH y en operaciones de trabajo temporal y outsourcing, es clave que podamos aprovechar sinergias productivas y know-how entre nosotros.
  • Riesgo 0: ofrecer nuevas oportunidades laborales es un objetivo básico, pero que estas oportunidades sean ‘seguras’ para los trabajadores es clave. Y esta seguridad es económica (solvencia de nuestra empresa) y física (Seguridad y Salud en el trabajo).
  • Personas en el centro: todo lo que hacemos busca impactar de manera positiva en una persona, bien un candidato que busca empleo, bien un empleado que ya trabaja con nosotros, bien en un cliente que busca mejorar su empresa gracias a nosotros.

Para conseguir estos cuatro ejes trabajamos siempre en dos vías, por tanto:

  1. Desde cada una de las áreas: Nuestro comité de dirección enfoca sus planes anuales con el objetivo de ayudar a conseguir nuestra misión y estos cuatro ejes. Por tanto, todas las decisiones, planes de acción y resultados de cada área busca impactar en estos cuatro ejes.
  2. A nivel corporativo, como Comité de dirección, el equipo directivo trabaja en proyectos transversales anuales de forma compartida para reforzar estos cuatro ejes. Para diferenciar estos proyectos transversales en los que trabajan equipos multidisciplinares, elegimos el nombre de ‘Big Oportunitats’. Un juego bilingüe de palabras que esconde el objetivo de poner sobre la mesa la gran relevancia que supone conseguir estos proyectos y hace alusión a nuestra misión.

¿Qué son las Big Oportunitats?

Estos proyectos tienen carácter transversal, por lo que pueden estar liderados por directores y mandos intermedios que funcionalmente no son responsables de la temática que desarrollan. Es decir, un director de Sistemas puede estar encargado de desarrollar una Encuesta de Clima Laboral, por ejemplo. Lo que buscamos es trabajar como Comité de Dirección, como grupo cohesionado que, más allá de sus funciones y equipos jerárquicos, trabaja haciendo piña en un proyecto estratégico común.

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Big Oportunitats 2020

Este año nos hemos centrado en hacer de Grup Montaner una empresa aún más eficiente y sostenible. Para ello, vamos a prestar especial atención:

  • Crear un modelo de relación comercial con nuestros clientes que aterrice nuestra estrategia.
  • Formar a nuestros equipos de ventas en base a esta estrategia.
  • Marcarnos un objetivo de grupo de ‘venta neta’ y no de facturación.
  • Control de nuestros márgenes y superar el 2% de beneficios antes de impuestos.
  • Reducir el Absentismo del año anterior.
  • Definir un sistema de control de riesgos del grupo y su cumplimiento con planes de acción específicos.
  • Consolidar el Programa Impulso que lanzamos el año pasado y que persigue el ‘autodesarrollo’ profesional de los más de cien empleados de la estructura corporativa.

Hemos comprobado que establecer metas más allá de las funciones lógicas nos ayuda como grupo y motiva como profesionales, es ese ‘aliciente’ que hace que nuestro día a día sea aún más interesante.

Es sin duda una decisión difícil para cualquier director general, porque implica cambiar el modelo tradicional de trabajo, centrar mucho más a tu equipo directivo en el trabajo por objetivos y atacar la gestión del cambio ante posibles roces lógicos entre equipo. Pero todo depende del tipo de líder que quieras ser y el tipo de empresa que visualices en tu futuro.